De entre las muchas formula para destruir o construir el propio liderazgo hoy quiero referirme a una de las más eficientes que conozco: Un líder se hace fuerte o puede destruir su liderazgo en función de su capacidad y su habilidad para impulsar de detener el progreso de sus colaboradores.
Dos casos que he visto llegar término en las últimas semanas pueden ser un buen ejemplo de cómo un directivo ha perdido su puesto y otro ha crecido y consolidado su posición partiendo de una situación similar, en sus respectivas organizaciones:
Primer caso:
Javier, de treinta y seis años, graduado en administración de empresas en una semidesconocida universidad americana, simpatía, buena educación y una gran presencia, accedió en 2007, al puesto de Director General Comercial y de Marketing de una empresa del sector servicios.
Los resultados en ese año fueron buenos, al igual que lo fueron, gracias según él, a su enorme capacidad y buen hacer, en 2008. En 2009 la crisis afectó de una manera terrible a todo el sector y, consiguientemente su empresa procedió a una drástica reducción de plantilla en la que Javier se desprendió de la casi la totalidad de los empleados con experiencia, incluidos los mandos intermedios, ya que, decía, estaban absolutamente obsoletos. Conservó a los más jóvenes, que tenían mejor formación de base y, sobre todo, tenían menor coste.
Curiosa y asombrosamente, una buena parte de los mandos despedidos encontró trabajo en pocas semanas y el resto en su mayoría están ahora trabando en el sector.
Ahora, en 2011, no habrá pérdidas y Javier asegura que la empresa, gracias a él, superará en los próximos años los desastres de 2009 y 2010.
Javier es una persona muy trabajadora que piensa mucho las cosas antes de decidir y que no duda cambiar sus decisiones cuantas veces considera necesario para que todo salga mejor. Mantiene con sus inmediatos colaboradores, los jóvenes capaces supervivientes de la purga de 2009, una relación entre cordial y distante y ellos, aunque detestan los continuos cambios que exige Javier, las pérdidas de tiempo y el exceso de trabajo que generan, como no hay trabajo, aunque no le quieren, le soportan.
Javier, por otro lado, es un hombre de suerte, a pesar de la situación del sector, en 2010 dos de sus mandos intermedios se marcharon a empresas de la competencia y él pudo generar ahorros para la empresa porque adjudicó las funciones que aquellos tenían a los tres mandos que aún le quedaban.
Sin embargo, a comienzos de este año como tenía la plantilla ya muy justa, se negó en redondo a dejar que uno de sus mandos promocionara dentro de la empresa a una posición más relevante, afirmando que su departamento necesitaba a esa persona.
En el mes de junio Javier se negó de nuevo a dejar salir de su unidad a otro colaborador que aspiraba a una interesante posición en el área de operaciones de negocio, también porque la persona era imprescindible, y ahora, a comienzos de septiembre Javier se ha vuelto a negar a dejar ir a otro puesto a quien en enero ya retuvo en su departamento.
Por supuesto, Javier siempre ha dicho a sus colaboradores que la empresa está llena de oportunidades, pero que por ahora no pueden marcharse y no se sabe cuando podrán hacerlo.
El miércoles pasado el jefe de Javier, el Director General de la empresa, me ha dicho que ha hablado, informalmente por supuesto, con los subordinados de Javier y que está seguro de que, si no se hace algo, en cuanto puedan se marcharán de la empresa porque piensan que su jefe les va a cerrar cualquier oportunidad para progresar.
También ha hablado con Javier, que le ha dicho, con absoluta firmeza, que él no puede prescindir de sus colaboradores y que él sabe lo que tiene que hacer para llevar su área.
El jefe de Javier también me ha preguntado si considero correcto prescindir de Javier lo antes posible y si podemos encontrar, dentro o fuera de la empresa, una persona adecuada para el puesto. Creo pues que la suerte de Javier, hombre capaz y eficiente, está echada.
Segundo caso:
Juan, licenciado en derecho con un master en marketing y cuarenta y dos años, era en 2006 Director Comercial, en una empresa que aún perteneciendo a un gran grupo en el que era una de las más grandes ni más rentables, operaba con notable autonomía. Su facturación estaba próxima a los cincuenta millones de euros, que él decía, era fruto del trabajo de su equipo, cinco comerciales que dinamizaban la actividad de una red de buenos distribuidores.
Los resultados de negocio muy buenos hasta, 2008, razonables en 2009, muy malos en 2010 y parece que en este año, 2012, volverán a estar en un nivel más que aceptable.
El equipo de Juan, aunque era envidiado dentro de su grupo empresarial y más que admirado en su sector, en mi opinión, técnicamente, si lo miramos de una manera objetiva, en 2006 estaba dentro de lo normal: Dos muy buenos, dos buenos y uno regular, eso sí, todos extremadamente motivados y orgullosos de ser parte de la empresa y miembros del equipo de Juan.
En 2007 Juan apoyó a su mejor colaborador para que se hiciera cargo de la Dirección Comercial de una empresa del Grupo, e hizo lo mismo cuando en 2008 la mejor que tenía en ese momento, pasó a ser responsable de exportación y en 2010 Directora Comercial, de otra empresa del Grupo. Por supuesto en 2007 y en 2008 Juan sustituyo a los colaboradores perdidos por dos jóvenes, un chico y una chica, bien preparados y con alto potencial, dedicó tiempo y muchísimo esfuerzo a formarlos y a integrarlos en el equipo mientras continuaba preparando y fortaleciendo al resto de sus colaboradores.
Sin embargo, en opinión de Juan, me lo dijo en 2007, me lo repitió en 2008 y me lo ha vuelto a decir la semana pasada, la mejor inversión para un directivo es conseguir que sus colaboradores desarrollen todo su potencial; eso es bueno para el directivo y bueno para la empresa porque los que realmente valen, si no progresan se amargan, se marchan a otra parte o se convierten en gente normal o negativa.
En el año 2009 las cosas se pusieron muy ásperas y Juan, ante la necesidad de reducir dos personas de su plantilla, consiguió que uno de los nuevos pasara a trabajar en otra empresa del grupo en Sudamérica y uno de los más antiguos a un distribuidor necesitado de un hombre de confianza.
El año 2009 Juan lo pasó mal, el 2010 muy mal y este año, aunque ve algo de luz, está siendo muy áspero. Y, para colmo, el otro día me dijo que Luisa, su adquisición de 2008 y mano derecha hoy, el día uno de octubre será la adjunta del Director General de la matriz del Grupo. Juan la semana pasada por una parte estaba contento, pero al mismo tiempo espantado con lo que le supone el nuevo cambio.
Hoy es viernes, el miércoles pasado Juan me llamó por teléfono y me dijo: “José Luís, me dijo ¿tu crees que Paco podría ocupar mi puesto? ¿Quién Paco?, le contesté. “El chico que contratamos hace tres años para sustituir a Fernando, ¿No te acuerdas?”.
“¿Qué pasa Juan, a dónde te marchas? “Perdona José Luís, se me había olvidado decírtelo, anoche me ha dicho el Presidente que, a partir de ya, soy el Vicepresidente del Grupo a cargo de las operaciones Europa del Este, Rusia y todo lo que era la Unión Soviética. Mi mujer, está como loca, ya sabes…” (la mujer de Juan, Ira, es Rusa y la conozco un poco porque fue hace años alumna mía).
Juan, aunque quedamos en vernos la próxima semana, ya me anticipó que una de las cosas que quiere hacer su Grupo es potenciar a los directivos locales…
Conclusión
Creo que con los dos ejemplos anteriores no hace falta explicar más de lo importante que es para un líder que quiere conservar e incrementar su liderazgo, apoyar la promoción de sus colaboradores y lo peligrosos que es el no hacerlo
Otra cosa, el mundo de las empresas es como los pueblos, todo se sabe y la gente con buena fama tiene abiertas muchas puertas pero quien tiene mala fama puede encontrarse con dificultades y problemas serios y, aparentemente inexplicables.
